Управление затратами

Управление затратами (стр. 1 из 20)

Введение

В настоящее время существенно выросла проблема учета, анализа и контроля затрат на предприятиях, т.е. проблема управления затратами.

Вопрос управления затратами актуален потому, что достижение устойчивого преимущества над конкурентами сегодня возможно только при наличии более низкой, по сравнению с другими производителями, себестоимости выпускаемых изделий.

Более того, ряд новых теорий по управлению себестоимостью, появившихся на Западе в 90-х годах, перевели акцент в области управления затратами именно на стратегию развития компании.

Необходимость управления затратами обуславливается той ролью, которую они играют в экономике предприятия, а именно их прямым участием в формировании прибыли предприятия. Именно прибыль в конечном итоге выступает основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Поэтому для подавляющего большинства предприятий основной задачей является сохранение определенного уровня прибыли (в краткосрочном периоде) и поддержание потенциала прибыльности (в долгосрочном периоде).

В современных условиях управление затратами становится действенным, а зачастую чуть ли не единственным способом эффективного решения этой задачи.

По мнению специалистов, эффективное управление затратами подразумевает:

· знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

· знание закономерностей поведения различных видов затрат предприятия;

· умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

· организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

· сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учете;

· вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;

· оперативность получения информации о затратах и ее анализа и др.

Кроме того, современная экономическая практика требует от предприятия установления четкой взаимосвязи между избранной предприятием стратегией конкурентной борьбы и существующей на предприятии системой управления затратами. Это требование обусловлено тем, что та или иная информация о затратах может быть важной или, наоборот, не особенно важной в зависимости от стратегии, которой следует предприятие.

Система управления затратами ФГУП «КЭМЗ» далеко не в полной мере соответствует приведенным выше принципам такой системы. Даже поверхностное знакомство с работой предприятия позволяет обнаружить ряд проблем, которые, впрочем, характерны для большинства предприятий производящих товары народного потребления.

Прежде всего специалисты указывают на несовершенство применяемого на данном предприятии учета затрат, что, впрочем, является общей проблемой для большинства предприятий.

Основными недостатками применяемого учета часто называют построение учета в соответствии с правилами, предъявляемыми к внешней отчетности предприятия; высокую степень обобщения учетной информации и невозможность ее детализации.

Кроме всего этого, основным недостатком такого учета является его низкая оперативность (предоставление информации о затратах раз в месяц), что не позволяет обеспечивать предупреждение затрат, вовремя выявлять негативные отклонения от плана и виновников таких отклонений.

Такая система учета зачастую не предоставляет возможность четкого представления о том, где и как формируются затраты предприятия. Вследствие всего этого, контроль затрат носит формальный характер, а поиск путей сокращения затрат значительно усложняется.

Управление затратами на многих предприятиях осуществляется бессистемно, время от времени. Анализ показателей себестоимости ограничивается сопоставлением плановых и фактических данных по статьям затрат и исчисления возможных отклонений.

Что же касается анализа причин этих отклонений, то он, как правило, либо вообще не выполняется, либо сводится к укрупненным расчетам, не дающим возможности с известной степенью точности выявления места, причины и виновников этих отклонений. Существуют и другие проблемы.

Стремление к экономии на управлении затратами привело к тому, что численность работников экономической службы сократилось, а оставшиеся – занимаются не тем, чем нужно.

Основной причиной такого положения является недооценка выгод и преимуществ, которые может обеспечить систематический, рационально организованный контроль затрат.

Традиционно основными способами выживания и поддержания конкурентоспособности предприятий данной отрасли считают поддержание определенного уровня и наращивание объемов производства, а также воспроизводство и расширение производственных мощностей предприятия. Превращаясь из средства достижения цели в самоцель, такая “стратегия” оказывает деструктивное влияние на экономику предприятия.

Для решения этих и ряда других проблем, а также для повышения эффективности управления предприятием в целом, необходимо создание на предприятии системы управления затратами нового типа.

Для этого необходимо обратиться к теоретическим и практическим наработкам отечественных и зарубежных специалистов.

Прежде всего, нужно сориентировать основные финансово-экономические службы на необходимость эффективного контроля затрат и управления ими.

Создание эффективной системы управления затратами, соответствующей основным принципам построения такой системы, а также необходимость поиска и внедрения новых форм и методов управления требует создания на предприятии особого отдела по управлению затратами. В зарубежной практике такой отдел носит название отдела (или службы) контроллинга.

Деятельность такого отдела должна быть направлена на оперативный сбор и анализ всей необходимой для контроля затрат информации на разработку новых форм и сбора информации и документов первичного учета, на экспертизу управленческих решений, а также на решение задач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решение стратегических задач.

В рамках дипломного проекта не представляется возможным рассмотреть и спроектировать для предприятия целостную систему управления затратами, поэтому из возможных направлений исследования выбрана такая составляющая управления затратами, как компьютеризация, для чего на предприятии имеется реальная возможность.

Глава 1: Теоретические основы управления затратами

1.1 Понятие управления затратами

Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль».

Управление затратами – это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все Российские предприятия, не используется слово “управление” в сочетании со словом “затраты”, что соответствует реальному положению дел.

Термин “управление” предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.

Управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг).

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления – затраты организации, а субъект управления затратами – управляющая система.

Основные задачи управления затратами:

· выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

· определение основных методов управления затратами;

· определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии;

· повышение эффективности деятельности предприятия;

· определение затрат по основным функциям управления;

· расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

· расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) – калькулирование себестоимости продукции;

· подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

· выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;

· поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

· выбор методов нормирования затрат;

· приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия.

Источник: http://MirZnanii.com/a/252776/upravlenie-zatratami

Управление затратами: сущность, механизм, подходы

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 2. С. 114-118.

УДК 338.583:657.47

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: СУЩНОСТЬ, МЕХАНИЗМ, ПОДХОДЫ COST MANAGEMENT – AS IT IS

И.В. Руденко, А.А. Бойцова

I.V. Rudenko, A.A. Boitsova

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского

Затраты – это экономическая категория, характеризующая в стоимостном выражении объем и вид потребленных ресурсов. Классифицирование затрат позволяет предприятию верно рассчитать себестоимость продукции, проанализировать эффективность использования ресурсов по всем направлениям деятельности организации.

Анализ и группировка затрат позволяют принимать правильные управленческие решения.

The article is devoted to cost management, an economic category defining the consumed resources costs. Company can calculate accurately production cost and analyze how efficiently the resources are used in all business areas, by ranging the costs. The latter also enables the co to take proper managerial decisions.

Ключевые слова: производство, классификация затрат, механизм управления затратами.

Key words: production, ranging costs, cost management.

Затраты – это экономическая категория, характеризующая в стоимостном выражении объем и вид потребленных ресурсов. Классифицирование затрат позволяет предприятию верно рассчитать себестоимость продукции, проанализировать эффективность использования ресурсов по всем направлениям деятельности организации.

Анализ и группировка затрат позволяют принимать правильные управленческие решения. Таким образом, затраты -это ключевой элемент, показывающий результативность и эффективность деятельности компании за определенный период.

При этом многие российские руководители мало знакомы с методами и способами управления затратами, в частности производственными, что приводит к принятию неэффективных управленческих решений, значительному увеличению затрат, неэкономичному использованию ресурсов предприятия.

В то же время управление затратами позволяет предприятию оптимизировать затраты или достигнуть такого их уровня, который обеспечит требуемый финансовый результат при условии выполнения планов. Таким образом, управление затратами – основа эффективной деятельности предприятия.

Управление затратами, по мнению В.М. Попова [1, с. 352], – это:

– знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

– прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

– умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Г.Л. Багиев под управлением затратами понимает целевую, многоуровневую систему, где объект управления – затраты организации, а субъект управления затратами – управляющая система [2, с. 171].

Таким образом, управление затратами -это подсистема системы управления предприятием, характеризующая умение экономить ресурсы организации и максимизировать отдачу от них.

Объектом управления затратами является совокупность затрат предприятия, в качестве субъекта выступают менеджеры предприятия различных уровней, а субъектом – руководители и специалисты организации.

Многие авторы выделяют различные принципы управления затратами на предприятии. Анализируя их, можно выделить основные принципы:

– использование единой методики на уровнях управления затратами;

– управление затратами должно осуществляться на всех этапах жизненного цикла продукции;

– минимизация затрат не должна приводить к ухудшению качества производимого товара или услуги;

– постоянный учет и анализ для предотвращения образования излишних затрат;

– совершенствование информационного обеспечения управления затратами;

© И.В. Руденко, А. А. Бойцова, 2010

– усиление заинтересованности производственных подразделений предприятия в оптимизации затрат.

В современной теории управления затратами выделяются две основные группы инструментов. К первой можно отнести стратегические меры, направленные на оптимизацию затрат, такие как реструктуризация деятельности организации, выделение непрофильных активов и видов деятельности, поглощение конкурентов, поставщиков и т. п. Во вторую группу относят механизмы регулярного управления затратами.

Механизм управления затратами состоит из нескольких этапов. Первым шагом является планирование и прогнозирование затрат. Ключевой задачей планирования является определение состава затрат.

На данном этапе устанавливается общая стоимость потребляемых ресурсов, рассчитывается предполагаемая прибыль. Объем затрат определяется исходя из информации о структуре производимой продукции, объемах производства. На данных планирования базируется функция контроля.

Читайте также:  Строка 041 декларации по налогу на прибыль

На современных предприятиях рассматриваются следующие виды планирования затрат:

– перспективное, формируемое на стадии долгосрочного планирования. Целью его является предоставление данных о затратах на освоение рынков сбыта, развитие новой технологии, продукции. К объектам, как правило, относят затраты на НИОКР, маркетинг и сбыт, инвестиционные затраты;

– текущее – на стадии краткосрочного планирования (в рамках 1 года), характеризуется большей точностью и детализированно-стью статей затрат.

Существует два наиболее распространенных метода планирования затрат:

1) планирование от достигнутого, т. е. при составлении планов опираются на уровень затрат предыдущего периода. Этот метод прост для применения, но не учитывает обоснованность затрат прошлых периодов, технологические изменения предприятия;

2) планирование от производства, базой для расчета затрат являются объем производства и потребления ресурсов, перечень планируемых мероприятий. Данный метод более совершенен, планирование основывается на производственной программе предприятия, существует возможность корректировки как затрат, так и уровня потребления ресурсов в случае получения неудовлетворительных показателей затрат.

При планировании многие российские предприятия используют метод стандарт-костинга, суть которого заключается в нормирова-

нии каждого элемента затрат на единицу продукции для последующего сравнения их с фактическими показателями затрат, с целью получения информации об отклонениях, которая в последующем будет использована для увеличения эффективности деятельности организации. Задачами стандарт-костинга являются:

– разработка бюджета затрат и последующая оценка эффективности управления;

– контроль и выявление операций, несогласованных с планом;

– упрощение оценки товарно-материальных запасов и затрат;

– прогнозирование будущих затрат.

Выделяют следующие основные этапы:

1) расчет нормативов по каждому элементу затрат (нормы постоянных затрат зачастую планируются по элементу пропорции от объема реализации);

2) расчет норм затрат на плановый объем производства.

Выделяют различные виды норм: базовые (устанавливаются на длительный период, на их основе разрабатываются текущие нормы), идеальные (можно достичь при наиболее благоприятных условиях, когда отсутствуют потери, убытки, простои), достижимые (отражают условия эффективного производства и реально достижимы на сегодняшний день; формируются с учетом допустимого количества брака, простоев и прочих потерь);

3) расчет фактических затрат;

4) сравнение запланированных затрат фактическим уровнем;

5) установление и устранение причин отклонения;

6) установление нормативов с учетом новых условий.

Использование стандарт-костинга эффективно на предприятиях, где процесс производства состоит из повторяющихся операций.

На этапе организации определяются функциональные обязанности каждого участника процесса управления затратами, сроки проведения мероприятий, объем и наименование используемой документации.

Важным моментом является определение центров ответственности и затрат, как правило, за текущие затраты несет ответственность руководитель отдела в рамках компетенций отдела. За уровень долгосрочно прогнозируемых затрат отвечает руководитель.

Разрабатывается система иерархических связей как между отдельными работниками, так и среди центров ответственности, важная особенность которой заключается в полном соответствии организационнопроизводственной структуре компании.

В области мотивации важной задачей является поиск способов стимулирования работ-

ников, позволяющих активизировать деятельность сотрудников в области соблюдения норм использования ресурсов (мотивация ресурсосбережения) и поиска путей минимизации затрат. Сотрудники должны соблюдать установленные планы, выполнять работу в соответствии с должностными обязанностями. Способы мотивирования могут применяться как моральные, так и материальные (денежные и неденежные).

Контроль – важнейший этап управления затратами, который позволяет обеспечить обратную связь, сравнить плановые показатели с фактическими.

В рамках контроля ведется постоянный учет в целях принятия верных управленческих решений.

Анализ затрат позволяет оценить эффективность использования ресурсов, подготовить данные о затратах для лиц, принимающих решения. В рамках анализа затрат необходимо определить:

Ключевые этапы

– структуру фактических затрат и отклонения в ней по сравнению с предыдущим периодом;

– отклонение фактических затрат от плановых и от затрат предыдущего года;

– темп роста затрат как в целом, так и поэлементно;

– факторы, повлиявшие на изменение совокупных затрат и отдельных статей.

Эффективность системы контроля в целом в области управления затратами определяется корректирующими действиями по приведению в соответствие фактических затрат запланированным.

Таким образом, управление затратами состоит из этапов, у каждого из которых стоят определенные задачи (таблица 1).

Таблица 1

івления затратами

№ п/п Этап управления затратами Определение ключевых задач

1 Определение цели Оптимальное управление затратами в условиях нестабильности внешней среды

Критерии управления Оптимизация затрат производственных, коммерческих

2 Планирование Определение структуры и состава затрат. Определение ключевых показателей деятельности в области управления затратами. Разработка форм отчетности

3 Организация Распределение обязанностей и ответственности между подразделениями и сотрудниками по каждому из направлений затрат. Определение сроков и схем взаимодействия

4 Мотивация Повышение эффективности деятельности сотрудников. Сбалансирование прав и ответственности работников, участвующих в процессе управления затратами

5 Контроль Контроль на всех этапах управления затратами. Сравнение фактических результатов с плановыми. Анализ отклонений, возникающих из-за воздействия на предприятие внешних и внутренних факторов

Таким образом, управление затратами предприятия представляет собой динамичный процесс, направленный на получение максимального экономического результата компании. При этом наиболее эффективным механизмом управления является бюджетирование.

В рамках определенного механизма управления затратами могут быть использованы различные подходы. Бухгалтерский, маркетинговый, конструкторский – все они относятся к традиционным, главной целью которых является минимизация затрат. Усложнение производственных процессов, систем управления, рост уровня неопределенности внешней среды

приводят к тому, что на сегодняшний день просто тотальное сокращение затрат не только не приводит к улучшению результатов деятельности, но и является одной из причин банкротства компаний.

В связи с этим деятельность руководства большинства компаний, как зарубежных, так и российских, в сфере управления затратами сегодня нацелена на оптимизацию расходов.

Что предопределило необходимость использования новых, отвечающих современным требованиям подходов, таких как процессный, управление по центрам финансовой ответственности (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика подходов к управлению затратами

Критерий Подход

Традиционный По центрам финансовой ответственности Процессный

Объект управления затратами Носители затрат Центры финансовой ответственности Входы и выходы

Цель управления затратами Распределение затрат по их носителям для возможности сокращения Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо Обобщение данных о затратах по процессам деятельности организации, чтобы влиять на затраты конкретного процесса

Направление управления затратами Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования

Способ распределения затрат По эквивалентной базе По центрам ответственности По процессам

Процессный подход к управлению затратами представляет собой поэтапную деятельность, направленную на их оптимизацию. На первом этапе составляется полный перечень тех видов деятельности, которыми занимается организация.

Каждое из направлений работ, в свою очередь, разбивается на процессы, которые затем раскладываются на части процесса.

Уже на данном уровне начинается детальный анализ затрат, результатом которого становится распределение затрат, относящихся к конкретной части процесса, определение факторов их возникновения, количественных показателей, наиболее точно характеризующих расходы.

Следующий этап представляет собой синтез глубоко проанализированных элементов в процессы, составление калькуляции по каждому, определение уровня затрат, характерного каждому направлению. При этом в большинстве российских предприятий реальная структура организации отличается от официальной.

Зачастую затраты, структурно принадлежащие определенному носителю затрат абсолютно с ним не связаны, что не учитывается традиционной системой управления затратами. Процессный подход позволяет определить систему взаимоотношений на предприятии, выявить настоящие места формирования затрат, соответственно, сформировать систему эффективных мер оптимизации расходов. Внедрение управления затратами по процессам даст следующие результаты:

– определение степени профинансирован-ности каждого процесса, протекающего на предприятии;

– информированность руководства о реальном уровне затрат на предприятии;

– использование гибкой системы контроля за затратами по направлениям;

– оптимальное распределение ресурсов.

Другим современным способом управления затратами является подход по центрам финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО)

– структурное подразделение или группа подразделений, в рамках которой осуществляются операции, направленные на оптимизацию прибыли, влияние на прибыльность организации, несет ответственность за реализацию установленных целей, соблюдение уровней расходов в конкретных пределах.

Основным принципом управления затратами по ЦФО является определение ответственного за затраты, через которого осуществляется оптимизация затрат. На каждом этапе процесса производства продукции ответственность за затраты несут разные подразделения.

Традиционно относя расходы только к кому-то одному, теряются нити контроля и, следовательно, возможности оптимизации. Поэтому, необходимо уже на этапе планирования привязывать затраты к центрам ответственности.

К основным задачам управления затратами по ЦФО относятся:

– своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции;

– предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами;

– выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь;

– определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Существуют определенные правила отнесения затрат на ЦФО:

– затраты, реализация и результаты учитываются по ЦФО;

– затраты, которые можно прямо отнести на ЦФО, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения.

Таким образом, как процессный, так и управление по ЦФО – современные подходы к управлению затратами, позволяющие относить расходы на конкретный процесс или ЦФО.

Что позволяет оптимизировать деятельность предприятия в области управления затратами, отнести их к фактическим источникам формирования, через которые затем и осуществляется планирование, анализ и контроль.

Таким образом, различные подходы к управлению затратами акцентируют внимание на разных сторонах этого процесса, что позволяет руководителю комплексно подойти за-

тратному механизму предприятия, провести многоаспектный анализ, принять решение, учитывающее все выявленные факторы, сохранить конкурентоспособность предприятия в области затрат.

Таким образом, на эффективность управления затратами предприятия влияют как деятельность на каждом из этапов процесса, так и используемые подходы.

При этом управление затратами организации должно осуществляться как единый процесс, пошаговые переходы от одной функции к другой должны быть логичными, точными, соответствовать действующей стратегии, используемым методам и принципам.

Следовательно, знания, умения и навыки в области управления затратами очень ценны для современного менеджера, позволяют построить эффективный бизнес.

1. Финансовый бизнес-план: учеб. пособие / под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 480 с.

2. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пособие / под общ. ред. проф. Г. Л. Багиева. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 231 с.

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-zatratami-suschnost-mehanizm-podhody

Основные принципы и методы управления затратами на производство продукции

Якупов И. Ф. Основные принципы и методы управления затратами на производство продукции [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 131-134. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/56/2635/ (дата обращения: 03.12.2018).

Успешность функционирования любого предприятия определяется уровнем ее конкурентоспособности. Наиболее конкурентоспособным является то предприятие, продукция которого имеет наилучшее соотношение «цена-качество».

Как известно, цена товара определяется затратами на его производство. От затрат зависит будущая прибыль предприятия.

Чем выше прибыль, тем больше средств направляется на расширение, техническое перевооружение производства, разработку и внедрение новых видов продукции.

Следовательно, важнейшим условием развития и расширения предприятий является умелое управление затратами на производство продукции.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта управления на его объект для достижения определенных результатов. Следовательно, управление затратами – это воздействие на них с целью улучшения результатов деятельности предприятия, достижения высокого экономического результата. Оно распространяется на все элементы управления.

К задачам управления затратами можно отнести [2, c. 86]:

  • выявление роли затрат как фактора повышения экономических результатов деятельности;
  • расчет затрат по отдельным подразделениям предприятия;
  • исчисление необходимых затрат на единицу продукции;
  • подготовка информационной базы, позволяющей оценить затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
  • поиск резервов снижения затрат на всех этапах хозяйственного процесса и во всех подразделениях предприятия.

При организации управления затратами необходимо соблюдение ряда принципов, позволяющих создать базу экономической конкурентоспособности предприятия.

Принципы управления затратами – это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.

Основными принципами управления затратами являются:

  • системный подход к управлению затратами. Данный принцип предполагает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Системный подход означает необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении. Данный подход находит выражение в том, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы;
  • единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами. Методическое единство предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат. Необходимо единство и соподчиненность используемых критериев эффективности;
  • управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции. Жизненный цикл продукции составляет процесс создания, разработки, производства, эксплуатации, обращения и утилизации продукта;
  • органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от конкурентоспособности продукции, которая определяется соотношением цены и качества. Противоречие заключается в том, что повышение качества продукции сопровождается увеличением затрат, а следовательно, и увеличением цены. Оптимальный баланс между качеством и затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта достигается грамотным управлением на основе исследований и экономических расчетов;
  • недопущение излишних затрат;
  • широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
  • повышение заинтересованности всех подразделений предприятия в снижении затрат.
Читайте также:  Ставки транспортного налога

Решение поставленных перед предприятием задач требует конкретизации и систематизации основных методов управления затратами. Рассмотрим основные и наиболее эффективные из них.

Первый метод – управление затратами по системе «Стандарт-кост».

Термин «стандарт-кост» означает стандартные затраты: стандарт – количество необходимых производственных затрат (материальных, трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство; кост – это денежное выражение производственных затрат, приходящихся на единицу продукции [3, c. 5].

Система «Стандарт-кост» служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию продукции, исчислить себестоимость для определения цен, определить сумму ожидаемых доходов в будущем году.

В основе данной системы лежит предварительное (до начала производства) нормирование по статьям затрат: основные материалы, оплата труда основных производственных рабочих, производственные накладные затраты (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация), коммерческие затраты (затраты по сбыту, реализации продукции).

Предварительно исчисленные нормы рассматриваются как твердо установленные ставки, для того, чтобы привести фактические затраты в соответствие со стандартами путем умелого управления затратами.

При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, они остаются относительно постоянными на весь установленный период, за исключением серьезных изменений, вызываемых новыми экономическими условиями.

При установлении нормативов используются физические (количественные) стандарты, позволяющие измерить в натуральном выражении расход материала, количество рабочей силы и объем услуг, необходимых для производства данного изделия. Эти физические стандарты затем умножаются на коэффициенты в денежном исчислении и получают стандартные стоимостные нормы.

По тем статьям затрат, по которым произошло превышение нормативов, проводится тщательный анализ причин отклонения и ведется поиск решений по снижению затрат до нормативных значений.

Следует отметить, что данный метод направлен на постоянный поиск резервов и путей снижения затрат, так как стандарты исчисляются с предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях.

Можно сказать, что данные стандарты «идеализированы», то есть представляют тот идеал, к которому стремится предприятие.

Однако среда, в которой фирма функционирует, динамична и обладает достаточной неопределенностью, поэтому фактические значения затрат часто превышают стандарты.

К основным преимуществам данного метода можно отнести:

  • получение информации о стандартных затратах на отдельные виды продукции;
  • регистрация и учет в оперативном порядке отклонений по местам и причинам их возникновения;
  • контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах;
  • поиск резервов снижения затрат;
  • оценка результатов работы производственных подразделений и предприятия в делом.

Существенным недостатком данного метода является трудность определения и составления стандартов в условиях инфляции и при выполнении большого количества разных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время. Кроме того, стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними.

Далее рассмотрим метод управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности (Activity-Based Costing).

В данном методе предполагается, что затраты возникают в результате осуществления внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов и что конечная продукция создает спрос на определенные виды внутрихозяйственной деятельности.

При использовании данного метода формирование информации о затратах проходит три стадии:

  • определение величин расхода ресурсов по организационным подразделениям предприятия (по филиалам, структурным подразделениям, отделам, цехам, участкам);
  • на основе величин расхода ресурсов рассчитываются затраты по каждому виду внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессу, осуществляемому в одном или нескольких подразделениях предприятия;
  • исходя из величин затрат по отдельным видам внутрихозяйственной деятельности и объемов потребления данной деятельности определяется себестоимость продукции.

Для реализации данного метода управления затратами необходимо прежде всего определить состав ресурсов предприятия. Затем необходимо выделить протекающие на предприятии виды внутрихозяйственной деятельности. Вид внутрихозяйственной деятельности – часть работы с определенной целью. Виды внутрихозяйственной деятельности могут объединяться в бизнес-процессы.

Методами выявления видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов является анкетирование, фотография рабочего дня, построение диаграмм. На основе этих данных составляется номенклатура видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов.

При построении попроцессной организационной структуры по каждому виду внутрихозяйственной деятельности назначается ответственное лицо. Им принимаются решения об устранении неэффективных, расточительных процессов, выявляются резервы снижения затрат [4, c. 21].

Заключительным этапом в данном методе является калькулирование себестоимости продукции. Затраты, обобщенные по видам внутрихозяйственной деятельности распределяются между отдельными видами продукции. Распределение происходит пропорционально времени выполнения внутрихозяйственной деятельности и пропорционально числу случаев выявления внутрихозяйственной деятельности.

Можно выделить следующие основные преимущества данного метода:

  • выявление дополнительных резервов для снижения затрат в ходе рационализации бизнес-процессов;
  • высокая точность определения себестоимости продукции;
  • выявление причинно-следственной взаимосвязи между величиной затрат и процессами, происходящими на предприятии;
  • улучшение механизма контроля и управления затратами.

Недостатком данного метода является то, что на каждый бизнес-процесс воздействует множество факторов, и зачастую их бывает сложно определить. Особенно сложно определить краткосрочные факторы, воздействующие на бизнес-процессы.

Теперь остановимся на методе целевого калькулирования себестоимости (Target costing).

Целевое калькулирование себестоимости осуществляется на стадии планирования и разработки продукции. Исследованиями установлено, что именно на данном этапе закладывается около 80% затрат по производству.

Поэтому здесь имеются наиболее существенные возможности снижения себестоимости.

Для их реализации необходимо формирование многомерной прогнозной информации о затратах, что помогает сделать метод целевого калькулирования себестоимости.

Целевое калькулирование себестоимости – подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа некоторого продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечит желаемый уровень прибыли при предлагаемой продажной цене [1, c. 171].

В ходе целевого калькулирования себестоимости продукции производится планирование по трем стратегическим направлениям конкурентной борьбы: себестоимость/цена, качество, функциональные возможности.

Данный метод осуществляется по следующим этапам:

  • установление целевой продажной цены продукта исходя из рыночных ожиданий, установление целевого объема производства;
  • определение целевой прибыли с учетом общей стратегии развития предприятия;
  • определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью;
  • определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания текущей плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат, а также потребительским функциям изделия.

Используя данный метод в многономенклатурных производствах, можно определить целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации, возможности использования на производстве нескольких видов продукции. Основные затраты при этом возрастут, однако они с избытком компенсируются снижением затрат по заказыванию, получению, хранению и обработке значительного числа уникальных компонентов.

Следует также рассмотреть метод калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции (Kaizen costing).

Калькулирование непрерывно улучшающейся себестоимости продукции является инструментом управления затратами, который применяется на стадии производства и сбыта продукции для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции и предприятия в целом. Оно дополняет метод целевого калькулирования себестоимости продукции.

Кайзен в переводе с японского означает улучшение, которое должно происходить во всех аспектах деятельности предприятия: расходования материалов, рабочего времени, использования оборудования [5, c. 208].

Методика калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции применяется на двух уровнях:

  • на уровне предприятия кайзен-костинг помогает выявить способы более эффективного выполнения бизнес-процессов в сферах производства, сбыта, обслуживания и таким образом обеспечивает снижение основных и накладных затрат;
  • на уровне продукции производится поиск способов и путей снижения себестоимости того или иного вида изготавливаемой продукции или отдельных компонентов продукции.

На уровне предприятия применение метода кайзен-костинг осуществляется совместно с бюджетированием. Вначале определяется целевая величина улучшения прибыли, которая находится как разность между целевой бюджетной прибылью и оценочной прибылью.

Целевой величине улучшения прибыли ставится в соответствие целевая величина сокращения затрат. При этом могут определяться ежегодные целевые нормативы сокращения отдельных элементов и видов затрат.

Далее целевые величины сокращения затрат распределяются между подразделениями и отделами предприятия. Подразделениям, запускающим в производство новый вид продукции, устанавливаются более высокие нормативы сокращения затрат.

Пониженные нормативы сокращения затрат применяются для подразделений, выпускающих зрелую продукцию и уже выполнивших ряд программ по снижению затрат.

На уровне продукции кайзен-костинг применяется в следующих случаях:

  • при превышении целевого уровня затрат по запущенной в производство новой продукции. Сокращение затрат на стадии производства осуществляется в ходе анализа потребительской ценности продукции. Анализ потребительской ценности позволяет в целях снижения себестоимости произвести пересмотр схемы дизайна продукции при условии сохранения заданных на стадии разработки функциональных возможностей;
  • при снижении рентабельности продукции. Кайзен-костинг позволяет выявить способы восстановления уровня рентабельности или повышения рентабельности в ходе комплексного анализа процесса формирования затрат по тому или иному виду продукции;
  • при поиске резервов снижения затрат по отдельным компонентам выпускаемой продукции. Кайзен-костинг проводится в отношении отдельных компонентов продукции, когда затраты по компоненту занимают значительную долю в общей себестоимости малорентабельной продукции.

Важнейшим направлением кайзен-костинга является измерение и анализ затрат по обеспечению качества, так как затраты, связанные с несоответствием продукции установленным стандартам качества очень велики. Кайзен-костинг позволяет снизить количество затрат, связанных с дефектами продукции.

Рассмотрев основные методы управления затратами, можно сделать вывод, что в них по-разному организовано управление затратами. Каждый метод обладает своими определенными преимуществами и недостатками.

Поэтому вполне целесообразно использование смешанных методов, объединяющих в себе несколько методов управления затратами.

Например, можно использовать систему управления, основанную на совместном применении метода кайзен-костинг и системы «стандарт-кост», или на применении метода управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности и метода целевого калькулирования себестоимости.

Применение смешанных методов позволит повысить эффективность управления затратами и достичь более высоких экономических результатов.

Литература:

  1. Гасин Ф.М. Стратегическое управление затратами // Экономические науки. – 2009. – № 9. – с 170-172.

  2. Гомонко Э.А., Тарасова Т.С. Управление затратами на предприятии: Учебник. – М.: КНОРУС, 2010. – 320 с.

  3. Залевский В.А. Управленческий учет и анализ формирования целевой себестоимости для целей стратегического менеджмента // Управленческий учет. -2009. – №12. – с. 3-14.

  4. Ивашкевич В.Б., Шигаев А.И. Расчет прибыли от продаж продукции на основе учета и распределения затрат по видам внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессам // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. – №12. – с. 19-30.

  5. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 351 с.

Источник: https://moluch.ru/conf/econ/archive/56/2635/

Управление затратами

Федеральное агентство по образованию

Московский государственный университет технологий и управления

Кафедра «Бухгалтерский учет и анализ»

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

По управлению затратами

Вариант №4

студентки III курса факультета ЭП

специальность 0608 «Экономика и управление на предприятии»

Москва 2006г.

План.

Введение;

1. Методы распределения косвенных расходов;

2. Состав и структура материальных затрат;

Заключение;

Задача.

Введение.

Суть экономики предприятия составляет определение затрат и результатов производства и их сопоставление. Результаты деятельности предприятия многообразны и включают наряду с производственными и экономическими (финансовыми) итогами достижения в области технического социального развития. Соизмерение затрат и результатов позволяет оценить эффективность работы предприятия.

Читайте также:  Налог на имущество организаций: ставка

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Все другие цели подчинены этой главной задаче, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста прочих показателей.

Поскольку экономический результат производства в общем  виде определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и реализацию, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

Управление затратами – средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно не сводится только к снижению затрат, но распространяется на все элементы управления.

В условиях, когда спад производства в России достиг критической черты и поставил целые отрасли буквально на грань выживания, три четверти промышленных предприятий не имеют прибыли, этого основного источника развития.

Большинство руководителей и специалистов осознали наконец, что только грамотное отношение к затратам на всех этапах производственного процесса позволит выправить положение. К этому решению подталкивает и систематический рост цен и тарифов на все виды ресурсов.

Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что позволяет добиться роста экономической эффективности деятельности, повышения конкурентоспособности.

За последние годы отечественные наука и практика управления затратами продвинулись вперед, используя достижения экономически развитых стран с рыночной экономикой и уже забывающийся опыт работы передовых предприятий в доперестроечный период.

 Реорганизованные и вновь созданные фирмы уделяют основное внимание бухгалтерскому учету и финансовому анализу.

Методы распределения косвенных расходов.

К косвенным расходам относятся суммы расходов, за исключением прямых расходов и внереализационных расходов, осуществляемых налогоплательщиком в течение отчетного (налогового) периода. т. е.

расходы, которые не могут быть непосредственно отнесены на конкретный заказ.

Сумма косвенных расходов на производство и реализацию, осуществленных в отчетном (налоговом) периоде, в полном объеме относится к расходам текущего отчетного (налогового) периода.

В себестоимость продукции накладные расходы должны входить по видам работ, так как они распределяются на каждую единицу продукции. В связи с этим существенной проблемой является процесс установления нормативных ставок распределения производственных накладных расходов.

Обычно нормативная ставка распределения накладных расходов базируется на ставке за час труда основных производственных рабочих или работы оборудования. В качестве базы распределения должен выбираться тот фактор, который наиболее соответствует накладным расходам каждого производственного подразделения.

Когда соответствующая база выбрана, вычисляется величина накладных расходов на единицу соответствующего производственного фактора для каждого подразделения. Указанная величина используется для определения накладных расходов по каждому заказу, выполненному в данном подразделении.

На каждый заказ относится величина накладных расходов на основании величины затрат, являющихся базой распределения и понесённых в процессе выполнения заказа.

Единая или общезаводская ставка распределения накладных расходов используется в условиях, когда ставки распределения накладных расходов устанавливаются для всего предприятия по видам работ, независимо от подразделения, в котором они выполняются.

Однако подобная методика не очень подходит при наличии на предприятии нескольких подразделений, в которых затраты времени на выполнение работ различны.

Здесь целесообразно установить нормативные ставки распределения накладных расходов по каждому подразделению, чтобы на все заказы распределялись соответствующие им накладные расходы.

В учетной политике должны быть зафиксированы принципы распределения косвенных затрат.

К косвенным относятся затраты на оплату труда административного персонала, на содержание имущества общехозяйственного назначения – то есть расходы, не связанные напрямую с производством товаров, работ или услуг.

Доля этих затрат велика, поэтому они оказывают существенное значение на прибыль фирмы, а значит, к их распределению нужно относиться очень внимательно.

Метод распределения косвенных затрат выбирает главбух. Бывает, он делает это вслепую – просто списывает из прошлогодней учетной политики. И напрасно, считают специалисты, предлагая главным бухгалтерам оценить результат применения разных методик:

-распределение косвенных затрат пропорционально начисленной заработной плате основных производственных рабочих;

-сумме прямых затрат, пропорционально трудоемкости изделий;

-пропорционально количеству отработанного оборудованием времени;

-пропорционально затратам на основные материалы;

-пропорционально выручке.

Предприятие самостоятельно выбирает наилучший для него вариант и закрепляет его в своей учетной политике. Иначе «слепой» вариант может привести к завышению налога на прибыль.

Косвенные цеховые расходы рассчитываются в виде сметы их на планируемый период, а затем, при калькулировании, распределяются по выпускаемым изделиям. Распределение косвенных расходов возможно несколькими методами.

Наиболее распространенным, но наименее точным является распределение их пропорционально основной производственной заработной плате.

В целях более точного распределения косвенных затрат в цехах механической обработки используется их распределение по методу коэффициенто-машино-часа, т.е. пропорционально затратам станко-часов и стоимости работы 1 ч соответствующего оборудования.

При этом все цеховые косвенные расходы разделяются на две группы: зависящие от работы оборудования и не зависящие от работы оборудования, т.е. общецеховые. Затраты распределяются пропорционально коэффииненто-машино-часу.

В качестве основного метода распределения косвенных расходов по содержанию и эксплуатации оборудования при составлении калькуляций себестоимости изделий является метод распределения их с помощью сметных (нормативных) станок, рассчитанных на основе коэффициенто-машино-часов.

Цеховые и общезаводские расходы при различном уровне механизации и автоматизации процессов изготовления изделий распределяются пропорционально сумме основной заработной платы производственных рабочих и расходов по содержанию и эксплуатации оборудования. Если же уровень механизации и автоматизации процессов изготовления изделии не имеет существенных различий, то цеховые и общезаводские расходы распределяются пропорционально заработной плате производственных рабочих.

Доля косвенных затрат в себестоимости продукции и услуг непрерывно увеличивается.

Причины возникновения затрат весьма различны, а базой из распределения на конечную продукцию в большинстве компаний (в том числе и на автоматизированном производстве) являются трудозатраты прямого труда в человеко-часах.

Неправильный выбор базы распределения косвенных затрат приводит к переоценке прибыльности отдельных наименований продукции и к недооценке других.

Метод экспертных оценок при распределении косвенных затрат на продукты был применен при составлении оптимального ежемесячного бюджета производства, обеспечивающего максимальную прибыль за счет оптимизации ассортимента.

Исходными данными для расчета оптимального ассортимента являются:

– ежемесячные бюджетные общепроизводственные затраты, цены на сырье, энергоресурсы и вспомогательные материалы, а также нормы их расхода, заработная плата рабочих (источник информации – бухгалтерия);

– производственные нормативы трудозатрат на тонну продукции и экспертные оценки распределения косвенных затрат на процессы и продукты по статьям затрат (источник информации – дирекция предприятия, плановый отдел);

– емкости рынков отдельных регионов и предполагаемые цены реализации продукции в регионах, полученные в результате маркетинговых исследований (источник информации – отдел маркетинга).

Состав и структура материальных затрат.

Материальные затраты наиболее крупный элемент затрат на  производство, доля которого в общей сумме затрат  составляет  60-90%,  лишь  в  добывающих отраслях  промышленности  его  доля  невелика.

  Состав  материальных  затрат неоднороден и включает расходы на сырье и материалы  (за  вычетом  стоимости возвратных отходов по цене  их  возможного   использования  или  реализации, учитывая, что отходы одного производства могут получить  полноценным  сырьем для  другого).  В  стоимость  сырья  и  материалов  включается  комиссионные вознаграждения, оплаты брокерских и  иных  посреднических  услуг. Стоимость потребленного в  процессе  производства  сырья  и  материалов  включается  в себестоимость продукции без налога на добавленную стоимость (НДС).

К материальным затратам относится стоимость:

-сырья  и  материалов,  которые  приобретаются  у  сторонних  предприятий   и организаций и входят в состав изготовляемой продукции, составляя ее  основу, или являются необходимым  компонентом  при  изготовлении  продукции  (работ,услуг);-покупных материалов, которые используются в процессе производства  продукции (работ, услуг)  для  обеспечения  нормального  технологического  процесса  и упаковки  продукции  или  используются   для   других   производственных   и хозяйственных нужд;-покупных комплектующих средств  и  полуфабрикатов,  подлежащих  монтажу  или дополнительной обработке на данном предприятии;-работ и услуг производственного характера,  которые  выполняются  сторонними предприятиями или структурными подразделениями предприятий и не относятся  к основному виду деятельности;-используемого природного сырья в части отчислений  на  геологоразведочные  и геологопоисковые работы, рекультивацию земель,  включая  расходы  на  оплату работ по рекультивации земель,  которые  осуществляются  специализированными предприятиями, плату за древесину, проданную на пне, плату за воду,  которая выбирается  промышленными  предприятиями  из  водохозяйственных   систем   в пределах установленных лимитов,  возмещение  в  пределах  нормативов  потерь сельскохозяйственного производства при изъятии угодий для расширения  добычи минерального сырья;-приобретенного у сторонних предприятий и  организаций  какого-либо  топлива, которое используется в технологических  целях  на  производство  всех  видов энергии,  отопление   производственных   помещений,   транспортные   работы, связанные с  обслуживанием производства собственным транспортом;-приобретенной энергии всех видов, которая используется  на  технологические, энергетические и другие производственные нужды предприятия;-потерь от нехватки  материальных  ценностей  в  пределах  норм  естественной убыли.

При определении материальных затрат важное значение имеет оценка использованных материальных ресурсов.

Использованные материальные ресурсы включаются в себестоимость продукции по ценам их приобретения (без налога на добавленную стоимость), с учетом надбавок, комиссионных вознаграждений, уплачиваемых снабженческим и сбытовым предприятиям, стоимости услуг товарной биржи, включая брокерские услуги, таможенных пошлин, платы за транспортировку, хранение и доставку, осуществляемые сторонними организациями. Затраты по доставке материальных ресурсов своим транспортом определяются по соответствующим элементам затрат (по принадлежности).

Заключение.

В современных условиях перед российскими предприятиями все более остро возникает проблема эффективного управления затратами. Умение в периоды ухудшения конъюнктуры планомерно и рационально сокращать затраты повышает шансы на выживание.

С другой стороны, при благоприятных экономических условиях становится важной задача оптимального распределения ресурсов между текущей и инвестиционной деятельностью.

Все это возможно делать тогда, когда на предприятии внедрена продуманная система управления затратами.

Основные понятия и процедуры в системе управления затратами выделяются по трем основным направлениям: планирование затрат; учет и план-фактный контроль затрат; корректирующие воздействия на процесс формирования затрат.

Важным моментом является распределение ответственности за формирование затрат. За текущие затраты несет ответственность руководитель соответствующего подразделения (центра затрат) в части регулируемых затрат. За уровень долгосрочно прогнозируемых затрат отвечает руководитель центра инвестиционных затрат.

Обязательным элементом эффективного управления затратами является система мотивации ресурсосбережения. Такая мотивация может строиться по-разному – в виде премий за выполнение норм и нормативов, процента от экономии против норм и т.д.

Практика показывает, что внедрение системы управления затратами и обучение персонала наилучшим образом осуществляется специализированными внешними консультантами, работающими в непосредственном контакте с ответственными лицами на всех этапах построения системы – от диагностики до обучения.


Задача 2.

Определить расходы и себестоимость единицы продукции

при изменении объема работы, построить графики зависимости расходов и себестоимости от изменения объема работы.

Расходы предприятия в зависимости от объема работы делятся на переменные и постоянные.

Определяем переменные расходы:

Епер = 1830*40/100 = 732

где Е – общие расходы предприятия, тыс.р.;

 Кпер – доля переменных расходов, %. Постоянные расходы рассчитываются по формуле:

Постоянные расходы:

Епос = 1830*(100-40)/100=1098

При изменении объема работы расходы определяются следующим образом:

Е΄ =732*(1-7,2/100)+1098=1777,3

где ∆Vизменения объема работы, %.

Себестоимость единицы продукции связана с объемом работы обратной зависимостью, т.е. с ростом (снижением) объема работы себестоимость снижается (возрастает).

Себестоимость в части переменных расходов при изменении объема работы остается постоянной, в части постоянных расходов изменяется обратно пропорционально объему работы.

Фактическая себестоимость рассчитывается по формуле:

Сф=1170*40/100+((1170*(1-40/100) / (1-7,2/100) = 756,46

где Спл – заданная себестоимость единицы продукции, р.

Изменение себестоимости продукции рассчитывается по формуле:

ΔС = ((1170-756,46)/1170) * 100=35,3

Список используемой литературы.

1. Бухгалтерский учет: Учебник. / Под ред. А. Д. Ларионова. -М.: «Проспект»,1999 г.

2. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: Теория и практика. – М.: «Финансы и статистика»,1993 г.

3. Мельников О. Н. Ларионов В. Г. Управление затратами. Московский Государственный Университет Биотехнологий – Москва, 1998 г.

4. Котлеров С. А. Управление затратами – С-Пб/Питер, 2003 г.

Источник: http://diplomba.ru/work/61971

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector