Принципы кадровой политики

Совершенствование кадровой политики коммерческого предприятия

Волгина О. С. Совершенствование кадровой политики коммерческого предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 639-642. — URL https://moluch.ru/archive/115/30991/ (дата обращения: 03.12.2018).



В статье рассмотрены понятия, цели, задачи, условия и механизм реализации и оценки кадровой политики, состояние кадровой политики на примере коммерческой организации. Разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики на коммерческом предприятии.

Ключевые слова: кадровая политика, менеджмент, принципы построения кадровой стратегии, система управления персоналом, оптимизация процесса мотивации персонала

Основное условие, способствующие поступательному развитию предприятия, — это оптимизация использования человеческих ресурсов, раскрытие творческой энергии сотрудников компании. Но в условиях реальной российской действительности все ещё существует значительная разница между потенциалом сотрудников и уровнем его использования предприятием.

Для эффективизации использования потенциала работников организации управление человеческими ресурсами должно стать элементом организационной стратегии каждой компании и быть при этом базовой ее частью.

Кадровая политика должна акцентировать свое внимание на достижении предприятием потенциальных целей развития и сгенерировать систему оценки уровня реализации этих целей.

Резюмируя, следует отметить, насколько актуальна задача совершенствования кадровой политики организации.

Обзор эмпирических и теоретических исследований говорит о неполной разработанности вопросов создания системы управления человеческими ресурсами на основе комплексного прогнозирования и оценки его эффективности на разных фазах.

По нашему мнению, одним из основных барьеров на пути создания проектов кадровой политики выступает частичное использование системного подхода к построению системы управления человеческими ресурсами предприятия вообще и процессу ее прогнозирования в частности.

Российские ученые исследуют в основном организационные и управленческие вопросы создания кадровой политики, в то время как ее психологическая, организационная и административно-правовая основы остаются без надлежащего внимания.

Несмотря на всю важность данного явления, до сих пор не существует единого подхода к определению понятия «кадровая политика» и единой теории мотивации. В таблице 1 приведен краткий обзор понятийного аппарата феномена кадровая политика.

Таблица 1

Определения понятия кадровая политика, данные различными авторами

Автор Понятие кадровой политики
Черепанов В. В. Система теоретических знаний, идей, взглядов, принципов, отношений и организационно-практических мероприятий государственных органов и негосударственных организаций, направленных на установление целей, задач, характера этой политики, определение форм и методов кадровой работы [2. с. 51]
Веснин В. Р. Система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Её целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности [3, с. 157]
Кибанов А. Я. Генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [4,. с. 42]
Маслова В. Н. Система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив [5. с. 108]

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияет ряд факторов, которые по отношению к организации принято разделять на два типа: внешние и внутренние, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Факторы формирования кадровой политики

В специализированной литературе встречаются принципы кадровой политики, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Принципы кадровой политики

Принцип Содержание
Научность Использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность Охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность Учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность Качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, ̣ когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Формирование кадровой политики организации должно происходить в последовательности, представленной на рисунке 2.

Рис. 2. Этапы формирования кадровой политики

Анализируемое предприятие, ООО «Хёндэ Михайловка Агро», специализируется на производстве и реализации сельскохозяйственной продукции.

В ходе устного опроса персонала ООО «Хёндэ Михайловка Агро» была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Основные черты кадровой политики ООО «Хёндэ Михайловка Агро» обобщены в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика кадровой политики ООО «Хёндэ Михайловка Агро»

Кадровый процесс Характеристика
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда. Используются не все методы отбора персонала, процесс анкетирования соискателей не организован на должном уровне
Адаптация персонала Эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров
Обучение и развитие персонала Проводится на рабочем месте. Традиционным методом обучения является наставничество
Продвижение персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании
Мотивация и стимулирование Используют прямое материальное стимулирование и косвенное материальное стимулирования. Нематериальное стимулирование не практикуется.

На предприятии фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа молодых работников на предприятии.

Сильные и слабые стороны каровой политики ООО «Хёндэ Михайловка Агро» отражены в таблице 4.

Таблица 4

Сильные ислабые стороны каровой политики ООО «Хёндэ Михайловка Агро»

Основные положения кадровой политики Сильные стороны Слабые стороны
Политика занятости Проводится политика замещения персонала пенсионного возраста на молодых сотрудников Не продуманная системы адаптации персонала
Политика оплаты труда Дополнительно введена система премирования. Не эффективная система мотивации сотрудников
Политика обучения Создаются условия для обучения и повышения уровня образования и квалификации персонала Отсутствие проработанной системы обучения
Политика производственных отношений Отсутствие взаимопонимания между некоторыми сотрудниками
Политика благосостояния Обеспечение сотрудников пенсиями, пособием по болезни и нетрудоспособности Отсутствие обеспечения персонала дополнительными услугами и льготами

Кадровая политика ООО «Хёндэ Михайловка Агро» представляет собой совокупность определенных правил и норм, которые позволяют скоординировать трудовые ресурсы в соответствии с общей стратегией развития предприятия. В рамках реализации кадровой политики кадровые мероприятия ООО «Хёндэ Михайловка Агро» включают в себя отбор, составление штатного расписания, аттестацию, обучение, продвижение персонала.

ООО «Хёндэ Михайловка Агро предлагается ряд рекомендаций по материальному стимулированию персонала:

− разработать надбавку за выслугу лет;

− денежные премии ко дню рождения сотрудников;

− внедрить бесплатные обеды;

− предложить оплачиваемую мобильную связь для менеджеров;

− разработать ежемесячную систему оплаты городского транспорта для всех сотрудников.

Опираясь на анализ мотивационной системы в ООО «Хёндэ Михайловка Агро» можно сформулировать ряд рекомендаций по нематериальному мотивированию персонала:

− внедрить практику съемки корпоративного фильма;

− разработать рекомендации по проведению конкурса профессионального мастерства;

− разработать ежемесячный конкурс: «Лучший сотрудник месяца»;

− усовершенствовать корпоративную культуру предприятия, а именно внедрить практику корпоративных выездов на природу, пикников, совместных мероприятий.

Литература:

1. Михайлова Е. В. Оценка эффективности системы мотивации в компании / Е. В. Михайлова, Е. А. Могилевкин, Ю. Б. Иванова, Е. Юртайкин // Управление человеческим потенциалом. — 2006. — № 2. — 156–161.

2. Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник / В. В. Черепанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 680 с.

3. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 688 с.

4. Кибанов А. В. Разработка кадровой политики организации / А. В. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — 2013. — № 1. — С. 23–25.

5. Маслова В. М. Управление персоналом: учебное пособие / В. М. Маслова. — М.: Дашков и К, 2013. — 120 с.

Основные термины (генерируются автоматически): кадровая политика, таблица, кадровая политика ООО, Михайловка, социальный эффект, рабочее место, кадровый потенциал, кадровая работа, кадровая политика организации, высокопроизводительный сплоченный коллектив.

кадровая политика, кадровый потенциал, ресурс, работа, персонал, кадровый менеджмент, кадровая политика предприятия, Россия, социальная политика, трудовой потенциал.

Ключевые слова: кадры, индикаторы, кадровая политики, текучесть кадров, эффективность.

Цели кадровой политики подразделяются на экономические и социальные — рисунок 1.

В статье рассматриваются особенности управления кадровым потенциалом организации, так как в современных условиях перед руководством любой организации стоит важная задача — эффективно использовать человеческие ресурсы для достижения поставленных целей.

Кадровая политика организации должна быть сформирована так, чтобы учитывать интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Проведение ротации сплотит коллектив, так как сотрудники будут учится взаимодействовать друг с другом.

Ключевые слова: кадровая политика, человеческие ресурсы, организация, персонал, кадровый потенциал, мотивация, оценка персонала, развитие, адаптация.

кадровые потенциалы организации

[1]. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации.

– официальное утверждение кадровой политики организации; – этап пропагандирования.

Одним из главных успехов предприятия является обоснованная, правильно выстроенная кадровая политика организации, в которую входит правильно организованная система высвобождения персонала.

Также он позволяет оценить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, эффективность системы управления персоналом, пересмотреть оплату труда, провести кадровые перестановки, позволяет выявить кадры…

Современная кадровая политика базируется на таких ключевых элементах как: планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптация, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы

кадровая политика, кадровый потенциал, ресурс, работа, персонал, кадровый менеджмент, кадровая политика предприятия, Россия, социальная политика, трудовой потенциал.

Ключевые слова: кадры, индикаторы, кадровая политики, текучесть кадров, эффективность.

Читайте также:  Платежное поручение - образец заполнения 2017: скачать

Цели кадровой политики подразделяются на экономические и социальные — рисунок 1.

В статье рассматриваются особенности управления кадровым потенциалом организации, так как в современных условиях перед руководством любой организации стоит важная задача — эффективно использовать человеческие ресурсы для достижения поставленных целей.

Кадровая политика организации должна быть сформирована так, чтобы учитывать интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Проведение ротации сплотит коллектив, так как сотрудники будут учится взаимодействовать друг с другом.

Ключевые слова: кадровая политика, человеческие ресурсы, организация, персонал, кадровый потенциал, мотивация, оценка персонала, развитие, адаптация.

кадровые потенциалы организации

[1]. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации.

– официальное утверждение кадровой политики организации; – этап пропагандирования.

Одним из главных успехов предприятия является обоснованная, правильно выстроенная кадровая политика организации, в которую входит правильно организованная система высвобождения персонала.

Также он позволяет оценить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, эффективность системы управления персоналом, пересмотреть оплату труда, провести кадровые перестановки, позволяет выявить кадры…

Современная кадровая политика базируется на таких ключевых элементах как: планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптация, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы

Источник: https://moluch.ru/archive/115/30991/

Основные принципы кадровой политики

Кадровая политика — это свод целей и принципов, на которых базируется вся работа с персоналом. Посредством кадровой политики реализуются как цели, так и задачи управления всего персонала предприятия.

Основные принципы

1. ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Прием кандидатов осуществляется в соответствии с требованиями должности, а не по знакомству и по звонку руководителя даже самого высокого ранга. Лоббирование может помочь «устроиться» на работу, однако после устройства очень важно каждый день доказывать свою ценность для предприятия.

Как правило, базовыми требованиями для кандидатов выступают следующие: высокомотивированные люди с активной жизненной позицией, обладающие такими компетенциями, как профессионализм, мотивированность, лояльность, нацеленность на развитие, способность принимать решения и умение грамотно организовать рабочий процесс.

Приоритеты: замещение вакансий осуществляется в первую очередь из внутриорганизационных резервов, а затем за счет внешнего найма.

2. ПРИНЦИПЫ РОСТА

В первую очередь профессиональный рост, а карьерный рост как следствие. Каждый руководитель должен иметь двух полноценных заместителей, готовых в любой момент принять руководство. Отсутствие полноценного заместителя — проблема руководителя.

Формирование кадрового резерва путем реализации различных программ, направленных на оценку кадрового потенциала объединения, предоставляющих возможность проверить свои силы молодым сотрудникам и проявить профессиональные и личностные качества.

3. ПРИНЦИПЫ ЕДИНСТВА ПОНИМАНИЯ ЦЕЛЕЙ

Все сотрудники знают цели, которые перед ними стоят, и одинаково их понимают.

Все сотрудники выполняют качественно и в установленные сроки свои цели и задачи, тем самым способствуя достижению общих целей. Личные цели сотрудников согласуются с целями предприятия.

4. ПРИНЦИПЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

  • Работать в команде, состоящей только из успешных людей для создания грандиозного и высокодоходного бизнеса.
  • Не перекладывать ответственность друг на друга‚ в сложных ситуациях не «искать крайнего».
  • Каждый сотрудник должен направлять энергию на решение поставленных задач, а не на выяснение отношений.
  • Коллективная ответственность в команде предусматривает ответственность всех членов команды за успешность выполнения работы в целом.
  • Равные отношения ко всем, и работа на равных.

Эффективно взаимодействовать между отделами/подразделениями: основной принцип внутренняя клиентоориентированность.

Командная работа — это умение работать вместе даже тогда, когда находишься на расстоянии друг от друга. Поощряются различные мнения и свободный обмен информацией, но принятые правила обязательны к исполнению всеми членами команды. Поощряется творчество и способность брать риск на себя.

5. ПРИНЦИПЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА — вознаграждение, которое предприятие выплачивает сотрудникам в соответствии с количеством и качеством труда. Заработная плата должна быть ЗАРАБОТАНА!

Премиальная часть заработной платы начисляется пропорционально уровню достижения показателей премирования и финансовых показателей. Заработная плата платится не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли.

6. ПРИНЦИПЫ МОРАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Моральное вознаграждение — это достигнутые результаты и признание приверженности сотрудника корпоративным принципам.

Поощрение сотрудников осуществляется в соответствии с единой системой поощрений сотрудников организации. Высшей степенью поощрения является присвоение звания «Почетный» сотрудник. Почетному сотруднику, вышедшему на пенсию при условии достижения пенсионного возраста, выплачивается персональная пенсия по усмотрению начальства.

Первый год работы сотрудника на предприятии является испытательным сроком.

В случае единогласной положительной оценки руководителей, сотрудника торжественно посвящают в полноправные сотрудники предприятия.

На протяжении всего периода, в случае положительных результатов, сотрудника поощряют всевозможными премиями, а также возможен как горизонтальный, так и вертикальный рост по карьерной лестнице.

Теги по материалу: основные принципы кадровой политики, основные принципы кадровой политики организации, основные принципы формирования кадровой политики организации.

Источник: https://hr-portal.info/blog/osnovnye-principy-kadrovoj-politiki

Принципы кадровой политики и этапы формирования

Работа с персоналом подразумевает использование определенных методов и норм. Расскажем, что участвует в формировании кадровой политики организации, какие этапы и принципы кадровой политики существуют и что влияет на ее критерии.

Сущность кадровой политики

Кадровая политика – это комбинация способов, инструментов и правил, направленных на управление сотрудниками фирмы. Формирование кадровой политики организации необходимо для обеспечения грамотного и результативного руководства сотрудниками.

В элементы кадровой политики входят:

  • стиль руководства;
  • принципы и нормы, принятые в компании;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • коллективный трудовой договор.

Применяются следующие принципы кадровой политики:

  • принцип единой для всех необходимости достижения целей;
  • соответствия поставленных задач качествам работника;
  • индивидуальности;
  • практических достижений работников;
  • отбора кандидатов на конкурсной основе;
  • ротации;
  • соответствия должности;
  • регулярности оценки индивидуальных качеств сотрудников;
  • оценки и повышения квалификации;
  • соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы.

Это не исчерпывающий список принципов. Существуют и иные.

Цели и задачи кадровой политики

Все цели кадровой политики сводятся к одному – к обеспечению баланса процессов обновления и сохранения персонала в соответствии с потребностями компании, требованиями законодательства и текущими характеристиками рынка труда.

В целом, задачи кадровой политики следующие:

  • соблюдение норм законодательства в сфере труда;
  • наполнение штата эффективными сотрудниками, которые соответствуют требованиям их должностей;
  • формирование приятной атмосферы в коллективе;
  • разумное распределение нанятых сотрудников;
  • стимулирование персонала;
  • разработка системы обучения и повышения квалификации работников.

Возможны также иные цели кадровой политики, которые не противоречат требованиям трудового законодательства.

Факторы, влияющие на кадровую политику

Существуют внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику. Рассмотрим обе группы.

Внешние:

  • текущие характеристики рынка труда – демографическая ситуация, выбранная стратегия в области образования и т.д.;
  • экономическая ситуация в стране;
  • технический прогресс – наличие возможностей для повышения квалификации или переквалификации;
  • правовое регулирование сферы труда и социального обеспечения и др.

Внутренние:

  • задачи, которые стоят перед компанией;
  • выбранная управленческая стратегия;
  • стиль управления и манера руководства;
  • финансирование мероприятий для персонала.

Могут быть и иные внутренние и внешние факторы.

Основные направления кадровой политики

Выбранные в компании направления кадровой политики связаны с существующими задачами предприятия. Как правило, меры направляются на следующие области:

  • управление персоналом фирмы, основанное на стремлении к достижению персональных и общефирменных целей;
  • грамотный подбор и эффективное использование набранных сотрудников в соответствии с заявленными на предприятии требованиями;
  • подбор специалистов, тщательная подготовка и проведение обучения для дальнейшей возможности занять руководящую должность;
  • оценка качества персонала, проведение аттестационных мероприятий, разработка показателей, по которым может проводится оценка труда;
  • совершенствование знаний и умений работников;
  • использование стимулирования и мотивации.

Грамотное и продуманное сочетание всех направлений кадровой политики обеспечивает компанию стабильным и профессионально пригодным персоналом.

Этапы формирования кадровой политики

Алгоритм разработки включает конкретные этапы построения кадровой политики:

  1. Проведение подробного анализа для дальнейшего прогнозирования возможностей совершенствования деятельности фирмы.
  2. Определение стратегии, целей и задач фирмы.
  3. Работа по разработке основополагающих принципов подбора и управления кадрами, установление приоритетов.
  4. Утверждение разработанных принципов и приоритетов у руководства.
  5. Донесение внесенных корректировок до сотрудников, сбор и анализ мнений и предложений.
  6. Оценка расходов на внедрение мер кадровой политики.
  7. Произведение работ, связанных с планированием оперативных мероприятий – определение на перспективу потребности в сотрудниках и оптимальной численности работников, создание штатного расписания и т.д.
  8. Внедрение способов, методов и программ по совершенствованию сотрудников, наполнению штата.
  9. Расчет и анализ проведенных мероприятий и выявление недостатков для корректировки управленческих действий.

Это полезно знать при формировании кадровой политики:

Важным элементом политики управления персоналом также является разработка разнообразных мер по адаптации работников и их дальнейшая мотивации.

Источник: http://z-motiv.ru/printsipy-kadrovoj-politiki-i-etapy-formirovaniya/

Принципы формирования кадровой политики. Кадровая политика и стратегия управления персоналом

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Принципы формирования кадровой политики. Кадровая политика и стратегия управления персоналом

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики.

В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Содержание и сущность кадровых стратегий

Читайте также:  Кбк 18210202140061200160. расшифровка-2018 для ип

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

  • внешней и внутренней средой функционирования организации;
  • типом стратегии организации, принятой ее руководством;
  • уровнем планирования;
  • открытостью (закрытостью) кадровой политики;
  • компетенцией персонала.

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

  • анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);
  • анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

  • привлечение молодых перспективных профессионалов;
  • активную информацию об организации;
  • формирование требований к кандидатам.

Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.

Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности.

Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Стратегия кадрового менеджмента — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

  • оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);
  • тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);
  • политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

  • производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
  • финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
  • социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:

  • производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
  • диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;
  • ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

  1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

    Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства.

    Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на “пустом” месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

  2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

    Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства.

    Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

  3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно.

    Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

    Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств.

    Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

  4. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия.

    Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса.

    При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

    Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

  5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

    Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности.

    В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

  6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности.

    В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Заключение

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

  • своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
  • формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);
  • стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
  • формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
  • рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Источник: https://works.doklad.ru/view/1XA3cUVJKeQ.html

1.2 Принципы кадровой политики организации

Целью кадрового менеджмента выступает умение сотрудничать с людьми, правильно производить их отбор и оценку, добиваясь их заинтересованности в росте квалификации, информируют Гусарова М.А. Тропынин А.[67, c. 59].

В систему кадрового менеджмента входят следующие блоки:

– системный подход и четкий алгоритм по формированию структуры управления персоналом;

– технологии определения потребности в персонале. Формирование образа идеального сотрудника на конкретную вакантную должность;

– создание эффективного найма сотрудников с помощью новых возможностей социальных сетей и бесплатных сайтов с банком резюме потенциальных работников, внедрением проведения конкурсов при найме на работу. Это позволит вам выбирать из большого числа кандидатов, точно их оценивать, “покупать” их работу на выгодных условиях;

– адаптация, взращивание и обучение сотрудников результативно с наименьшими затратами. Освоение технологий: введения новичка в должность, наставничество, адаптация, воспитания в нем нужных качеств, обучение знаниям и навыкам;

Читайте также:  Кбк - налог на имущество

– система материальной мотивации персонала. Использование принципов грамотной мотивации сотрудников на основе показателей эффективности. Технология создания системы мотивации для разных категорий сотрудников;

– система нематериальной мотивации сотрудников. Создание мощной позитивной корпоративной культуры;

– система создания команды и сплоченной командной работы. Необходимо уметь объединять людей вокруг целей компании;

– отслеживание пути сотрудника в компании. Формирование кадровых резервов, управление ротацией кадров. Определение для каждого сотрудника: развиваться как специалисту или становиться руководителем;

– умение эффективно решать, что делать в конфликтных ситуациях в коллективе.

Рассмотрим три модели кадрового менеджмента [26, c.16].

1) первая модель – менеджер по персоналу выступает как попечитель своих сотрудников, он заботится о нормальных условиях труда и морально-психологической атмосфере в организации. Эта патерналистская модель исходит от социал-реформистских идей конца ХIХ — начала ХХ вв.

и раскрылась в многочисленных вариантах человеческих отношений.

Статус должности менеджера по персоналу в данной модели очень низкий: это сотрудник, с подготовкой в области промышленной социологии (или психологии), который помогает линейным руководителям проводить эффективную политику предприятия в отношении наемных работников;

2) вторая модель менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры.

В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двойная роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) в третьей модели менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ключевую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.

Его цель и миссия — обеспечить организационный и профессиональный состав кадрового потенциала предприятия.

Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

В кадровый менеджмент входит формирование трудовой карьеры сотрудников на предприятии [17, c.22].

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально – экономических условиях.

Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить.

В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в принципе, необходимо [27, c.74]:

– понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры;

– выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;

– разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.

Карьера каждой личности проходит определенные стадии, и важно понимать характер и природу каждого цикла карьеры. Стадия карьеры, на которой находится работник, влияет на знания и предпочтения при выборе рода занятий. Стадии, которые проходит карьера, описываются следующим образом:

– стадия роста – период от рождения до 14 лет, это время, в течение которого лицо разрабатывает свою концепцию, оформляется как личность путем отождествления и взаимодействия с другими людьми, семьей, друзьями и преподавателями;

– стадия исследования – от15 до 24 лет, в течение которого лицо серьезно исследует различные профессиональные альтернативы, предварительный выбор профессии и карьеры обычно происходит в течении этого периода;

– стадия формирования – с 24 до 44 лет, является основной в жизни, в течение этого периода, подходящий род занятий найден и человек выполняет работу, которая помогает ему занять постоянное место на выбранном поприще, личность непрерывно проверяет собственные способности и амбиции, сравнивая их с теми, которые требуются для выбранного рода занятий;

– стадия сохранения – между 45 и 65 годами, в течение этого периода человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среде и все его усилия направлены на сохранность достигнутого;

стадия снижения – возникает в свете приближения пенсии, в этот период люди встречаются с необходимостью смириться с ограничением власти, энергии, ответственности и вступить в новое амплуа наставника и советчика для молодежи, именно при неизбежности отставки человек должен искать новые пути альтернативного использования времени и сил, прежде расходуемых на работе.

Сделать карьеру – значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня доходов.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит следующие стадии [19, c.44]:

– обучение;

– поступление на работу;

– профессиональный рост;

– поддержка индивидуальных профессиональных способностей;

– уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

– вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, то есть в этом случае продвижение наиболее заметно, происходит подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

– горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени;

– центростремительное – движение к ядру, руководству предприятия, данное направление наименее очевидно, хотя весьма привлекательно для сотрудников.

Главная задача управления и реализации карьеры – обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер .

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитие карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [22, c.18].

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это – должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей – важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач [20, c.56]:

– выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

– подготовка этих сотрудников к работе в руководящих должностях;

– обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Резерв управленческих кадров – группа граждан, в том числе находящихся на должностях государственной и муниципальной службы, сформированная по профессиональным, нравственным и иным качествам в целях обеспечения устойчивого развития административного аппарата, его обновления с соблюдением преемственности в работе.

Программа по формированию кадрового резерва должна включать в себя [11, c.32]:

1. Определение ключевых должностей;

2. Определение характеристик каждой ключевой должности;

3. Отбор кандидатов;

4. Формирование планов подготовки преемников;

5. Реализация планов подготовки преемников;

6. Назначение на должность;

7. Оценка эффективности работы преемников.

Кадровым службам необходимо представлять, как потребности предприятия в кадрах изменится в течение следующих лет.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе – подготовить план освобождения ключевых должностей.

Для этого кадровики совместно с руководством должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников.

Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности проводится в плановом порядке с периодичностью один раз в три года. Конечным результатом работ по формированию кадрового резерва является список сотрудников – кандидатов, готовых к замещению руководящих должностей. Формирование резерва проводится в три этапа:

– отбор кандидатов;

– развитие утвержденных кандидатов;

– выдвижение и адаптация кандидата на новой должности.

Исключение из состава резерва производится в связи с неудовлетворительными результатами деятельности, недостаточной работой по повышению уровня квалификации, недостойным поведением, по состоянию здоровья и возрасту [22, c.19].

При формировании кадрового резерва необходимо работать с активной и подготовленной частью персонала, способной к продуктивному личностно-профессиональному развитию, обладающей потенциалом для замещения вышестоящих должностей. Система обучения резервистов также должна быть направлена на развитие профессиональных компетенций.

Источник: http://manager.bobrodobro.ru/21504

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector